Da bestyrelsen og direktionen nu er enige om forretningsplanen, er det bestyrelsens opgave at følge med i, om aktiviteter gennemføres som planlagt, og om resultaterne lever op til forventningerne.
Opfølgningen sker gennem en veltilrettelagt rapportering og følges op på bestyrelsesmøderne. Rapporteringen skal fokusere på både nøglefaktorer (hvad skal gå godt) og risici (hvad kan gå galt), som arbejdet med forretningsplanen har vist er vigtig for virksomhedens succes.
Det er vigtigt, at bestyrelsen ikke overinformeres, og i mange bestyrelser har man vedtaget en model, hvor en bogholder eller en regnskabschef udfærdiger et økonomisk sammenskriv på en A4-side, som indeholder al nødvendig økonomiinformation.
Det er ligeledes vigtigt, at bestyrelsen ikke lader sig nøje med en uændret rapporteringsskabelon fra år til år. Virksomhedens problemer og dermed fokus ændrer sig hele tiden. Derfor må bestyrelsen i forbindelse med den årlige behandling af forretningsplanen og budgettet også tage stilling til, hvorledes den ønsker rapporteringen for den næste periode tilrettelagt. Det kan være en god ide, at rapporteringen fremtræder så læsevenlig og forståelig som muligt. Dette kan lade sig gøre ved hjælp af forskellige former for grafik, der viser udviklingen og ved hjælp af nøgletal sammenholdes med det planlagte.
Resumeet af de konkrete aktiviteter vil direktionen formentlig stå sig bedst ved at udfærdige selv.
Bestyrelsen ønsker som regel information om:
- Omsætningens størrelse og fordeling på hovedprodukter, store projekter og/eller geografiske markeder
- Dækningsbidraget opgjort efter samme fordeling
- Salgsfremmende omkostninger fordelt på aktiviteter og eventuelt produktgrupper i det omfang omkostningerne kan henføres.
- Kapacitetsomkostningernes størrelse eventuelt periodiseret
- Renteomkostningernes størrelse eventuelt periodiseret.
- Likviditet
Med disse informationer kan bestyrelsen afgøre, i hvilken grad direktionen har udnyttet omgivelsernes muligheder.
Et sammenskriv kunne f.eks. indeholde seks kolonner, hvoraf de tre første beskriver periodens indtægter og omkostninger. Den fjerde kan fortælle om samme periodes resultat året før. Den femte kolonne kan vise, hvilket resultat bestyrelsen har lovet ejerne for hele regnskabsåret. Den sjette kolonne, som er summen af realiserede beløb til dato plus estimat for resten af regnskabsåret, kan vise, hvad bestyrelsen dags dato forventer, at regnskabsåret rent faktisk ender med.
Dækningsgraden fortæller om virksomhedens produktivitet og evne til at omdanne arbejde og råvarer til solgte produkter. Med andre ord fortæller dækningsgraden, hvor stor en del af omsætningen, der bliver tilbage efter fradrag af det, som det koster at producere varerne/ydelserne.
Man kunne imidlertid forestille sig nogle andre tal, som også fortalte noget om virksomhedens produktivitet, f.eks. omsætning pr. produktionstime, eller ufaktureret løn i forhold til udbetalt løn. Det er vigtigt, at bestyrelsen vælger og bruger de nøgletal, der er relevante netop for deres virksomhed og samtidig er opmærksom på, om nøgletallene siger noget væsentligt for en kortere periode eller om de egner sig bedre til en analyse af årsresultatet.
Det foregående har i udstrakt grad behandlet spørgsmålet om omgivelsernes muligheder og udnyttelsen heraf. Det efterfølgende vil omhandle bestyrelsens opfølgning på virksomhedens formueforhold og gældsforpligtelser.
Da likvid kapital ofte er en begrænsende faktor, må direktionen handle således, at der altid er likvider til rådighed til at klare normale – og i mindre omfang akutte – betalingskrav. Det betyder, at kapitalbindingerne må minimeres og styres ud fra de krav, som stilles af kunder og de aftaler, som er indgået med leverandører og finansielle partnere.
Det vil sige, at man må afpasse sine forretnings- og betalings betingelser således, at debitorbeholdningen ikke antager omfang, som ikke kan finansieres. Råvarelagret må være afpasset efter produktionsplanen og muligheden for at trække produkter hos leverandøren på ad hoc vilkår.
Ligeledes må virksomhedens udbetalinger være afpasset efter de kreditmuligheder, som bliver tilbudt.
Styringen af likviditeten tager udgangspunkt i likviditetsbudgettet, som f.eks. kan være opstillet således:
Hvis driftens likviditetsforskydning er negativ, er det et udtryk for, at der er behov for tilførsel af kapital, hvis handlingsplanen skal gennemføres som planlagt. Opgaven består altså i at kontrollere beholdningen af og udviklingen i debitorer og lagre og sørge for, at beholdningerne er på et niveau, som kan håndteres af det likviditetsmæssige beredskab.
For debitorer og lagres vedkommende gælder det, at stigende omsætningshastighed tilfører likviditet, mens faldende kræver likviditet.
I stedet for omsætningshastigheden anvender mange virksomheder “debitordage” og “lagerdage” som udtryk for, hvor lang kredittid debitorerne får og hvor længe varerne ligger på lager. Debitordage og lagerdage fås ved at dividere omsætningshastigheden op i antal dage pr. år dvs. 360.
For aktivsidens poster betyder det konkret, at råvareindkøb og produktion af halvfabrikata og færdigvarer ikke må overskride nogle i forvejen fastsatte rammer. Endvidere betyder det, at man ikke, med mindre det fremgår af en godkendt plan, kan foretage investeringer i bygninger, maskiner eller andre driftsmidler. For passivsidens poster gælder det modsatte.
Ultimo likviditeten udtrykker den kontante beholdning, som virksomheden råder over efter gennemførelsen af periodens aktiviteter. Er beløbet negativt betyder det, at periodens handlinger skal gennemføres ved at der, i overført betydning, øves “vold” på finansieringskilderne, d.v.s., leverandørerne, bankerne eller ejerne.